REPUBLIQUE DU BENIN
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UCAO

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NOTE DE COURS

Cours animé par :

V. K. Dominique DAGBELOU

Cél : 95 34 63 79 / 93 00 11 61 / 97 56 59 12

Email : dagbeloudom@yahoo.fr

Année Universitaire 2009 - 201

INTRODUCTION

La définition de la qualité doit nécessairement mettre au centre de toute préoccupation le client qui compare le produit c’est-à-dire les caractéristiques du produit à leurs attentes. On parle donc de qualité amont et de qualité avale. La qualité technique s’interpose en la qualité amont et celle avale. On appelle qualité amont l’aptitude du produit à satisfaire les attentes du client : c’est la qualité attendue. L’écart entre la satisfaction après consommation du produit et les attentes s’appelle degré de qualité et conditionne la satisfaction du client. On appelle qualité avale celle qui confirme la qualité amont fondée sur le choix d’un produit ou d’un autre donné.



La qualité technique, quant à elle, est conférée au produit par le respect des normes techniques. Cette qualité peut être différente des deux autres en raison du fait qu’un produit techniquement bon peut être commercialement mauvais.

La problématique de la qualité est fondée par la relativité de la qualité. En effet, la qualité diffère selon les individus, elle est donc partout mais elle est cachée et il faut que les entreprises aillent la chercher.









CHAPITRE PREMIER : LE MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE



La qualité doit être l’objectif de toutes les fonctions opérationnelles et même dans toutes les autres parties de l’Entreprise. Il est donc intéressant voire indispensable et important que le client perçoive la qualité dans ses contacts avec tous les aspects de l’Entreprise, des brochures de vente ou des appels téléphoniques de vente et aussi à travers le cycle de vie du produit ou du service. Lorsqu’une entreprise recherche sa compétitivité, la qualité est aussi importante dans toutes les activités que le client ne voit pas, comme la planification et la gestion des machines et des matériels.

Dans ce chapitre, nous discuterons de la qualité, dans une perspective globale, son importance, ce qu’elle est en réalité et les domaines dans lesquels l’Entreprise doit travailler pour parvenir à la qualité.



I- La qualité : un pouvoir concurrentiel certain

La qualité est l’un des piliers (efficience, coût, flexibilité, qualité, dépendance) qui caractérisent la performance que les entreprises utilisent pour attirer les clients et pour se distinguer de leurs concurrents.

En effet, les clients recherchent la plus grande valeur de qualité que leur achat peut leur procurer dans une dépense d’un franc (CFA, dollar, €).

Toute chose étant égale par ailleurs, toute Entreprise offrant des produits de qualité meilleure obtiendra une part de marché considérable de ses concurrents n’ayant pas fait autant (en terme de qualité). Cela a pour effet d’augmenter sa capacité en terme d’économie d’échelle et d’accroître son profit.

Les travaux du PIMS (Profit Impact of Market Strategy) supportent l’analyse précédente. Ils concluent une relation entre la qualité et la part de marché. Les Entreprises (Business Units) de leur échantillon ont des ROI (Return On Investment) et ROS (Return on Sale) ayant des corrélations avec la qualité relative. Classiquement les clients recherchent la meilleure qualité dans les différents produits à leur disposition sur un marché. Améliorer la qualité est très avantageuse même si elle n’entraîne pas automatiquement l’accroissement de la part de marché de l’Entreprise. Toutefois sur certains marchés ou sur certaines niches la meilleure qualité rime avec le prix élevé.



Lorsque la qualité s’apprécie au niveau du coût bas qui augmente le profit, elle est souhaitée même si son effet sur la part de marché n’est pas automatique. Selon les travaux de PIMS, les Entreprises dont les clients perçoivent la qualité n’ont pas enregistré un niveau de coût élevé.

De même ce résultat est supporté par la littérature en gestion qui défend l’idée selon laquelle un système efficient de qualité améliore ou réduit les coûts

Cela va de soi car cette idée n’est pas aussi visible dans les Entreprises, toutefois une organisation de qualité permet de minimiser les coûts et de diminuer les défections.

Ainsi imaginons l’avantage concurrentiel que peut détenir une Entreprise en pratiquant la qualité. (Coûts bas- prix élevé- beaucoup de profits). En somme la qualité permet d’occuper une place de choix par rapport aux concurrents (Positions distinctives). C’est pourquoi beaucoup d’Entreprises Américaines, travaillent durement pour augmenter leur pratique de qualité afin de se faire une place dans les marchés internationaux. L’enjeu est donc de taille car avec la globalisation c’est toutes les Entreprises du monde qui cherchent à améliorer leur pratique de qualité pour la compétition globale.



II- Historique de la qualité

A- Origines américaines :

Les origines américaines remontent dans les années 1924 à 1945. De nombreux ingénieurs, professeurs et chercheurs émérites tels que Dodge, Romig, Shewhart et Deming dont les travaux et recherches à travers les usines et universités américaines ont permis de procéder à une maîtrise des variations des outputs au niveau des entreprises de production. Le premier ouvrage fut publié en 1933 par Shewhart et s’intitulait « Economic Contol of Quality of Manufactured Product » C’était le résultat de ses recherches sous la forme d’un ouvrage de 500 pages. Ceci a servit de référence à la plupart des ouvrages américain, européen et japonais sur le control statistique de la qualité. Ce livre amena des usines américaines à faire des progrès considérable de sorte qu’en 1936, le professeur Deming invita Shewhart à donner une série de conférences à la Graduate School du Ministère de l’agriculture des Etats-Unis. Le texte de ces conférences fut publié en 1939 sous le titre : « Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control ». Cet ouvrage servit de base aux séminaires sur la maîtrise de la qualité que Deming dirigea au japon à partir de juillet 1950. Après la deuxième guerre mondiale la demande de produits manufacturés était si grande que les industries américaines cherchaient à produire la plus grande quantité sans se soucier de la finalité. C’est pourquoi la théorie de Shewhart n’eut pas un grand succès. Néanmoins, les ingénieurs en Télécommunication et d’autres penseurs qui avaient travaillé suivant la théorie dans des usines d’armement fondèrent en 1947 une association nommée : American Society for Quality Control (ASQC) qui jouera plus tard un rôle important dans l’expansion du management de la qualité.

B- Origines japonaises :

Depuis la seconde guerre mondiale jusqu’en 1970 les japonais ont connus plusieurs étapes en ce qui concerne l’évolution de la question de la qualité. Partit avec la création en 1945 de Nippon Kagaku Gijutsu Renmei qui se traduit en anglais par Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE dans l’annuaire du télex international) du fait de la capitulation du japon ; des cadres et ingénieurs japonais tels que Koyanagi, Ichiro, Ishikawa, son fils Kaoru Ishikawa menaient des recherches scientifiques sur les applications industrielles de l’analyse statistique en collaboration avec le professeur Shigeru Mizuno et le Docteur Deming qui est un statisticien célèbre aux Etats – Unis ayant donné des conférences au Japon fin 1950 instituant ainsi le prix DEMING au Japon. Les cadres de la JUSE mettent à profit ses connaissances lors de son passage au japon en juin 1950, ce qui accouche en mars de la même année d’une revue mensuelle nommée Hinshitsu Kanri ou encore « Contrôle Statistique de la qualité » qui existe encore de nos jours. En juillet 1954 Juran, un consultant américain, reconnue comme rédacteur en chef d’une encyclopédie de 1500 pages intitulée Quality Control hand book prête main forte aux cadres de la JUSE. En 1956, Kaoru Ishikawa lance un cours de Total Quality Control à la radio, que des milliers d’agents de maîtrise écoutent le matin avant de partir au travail. A la suite, il pense à la formation des ouvriers afin de leur donner la possibilité de participer au management. C’est le but d’une nouvelle revue mensuelle éditée par la JUSE sous le titre « Gemba to QC » (le contrôle de la qualité chez les contremaîtres) publié en 1962. Ainsi se forme des cercles de QC japonais qui connaissent une croissance et dont l’évolution est encadrée par la JUSE qui leur propose un petit livre de 50 pages intitulé : QC circle Koryo « Manuel des cercles de QC ». En 1980, ils sont cent mille (100000) et c’est alors que la JUSE décide de traduire en anglais puis en français le QC circle Koryo.

Les dirigeants japonais ont adoptés des méthodes de management que des professeurs américains leurs ont enseignés. Ils ont simplement privilégiés certaines méthodes que leurs homologues américains tendaient à négliger, notamment les graphiques de contrôle de Shewhart et les plans d’expérience. Les managers américains ont longtemps considérées la Quality Control comme une simple composante du Management de l’entreprise, une fonction dans laquelle les autres fonctions s’impliquent faiblement. Mais à partir des années 1975, l’arrivée massive des produits japonais sur le marché américain produit en quelques années un grand sentiment d’inquiétude. On voit alors se multiplier les départements d’annonce qualité, les programmes d’amélioration de la qualité, les cercles de qualité. C’est principalement grâce à des associations privées ASQC aux Etats-Unis ; AFCIQ (Association Française pour le Contrôle Industriel de la Qualité) en France etc. que les principes et méthodes du management de la qualité ont été diffusés dans l’industrie occidentale après la deuxième guerre mondiale.

Des organismes de normalisations rassemblées sous l’égide International Standard Organization (ISO) ont participés à cette information en publiant des normes d’abord au niveau international. L’expansion mondiale du management de la qualité continue. Elle gagne aujourd’hui les pays en voie de développement. C’est la plus importante révolution dans le management dont l’ultime objectif est la coopération entre les entreprises.



C- Différentes approches relatives à la notion :

La qualité est une notion qui fait l’objet de plusieurs définitions se rejoignant presque toutes.

La Qualité peut se définir aussi comme la capacité à atteindre les objectifs opérationnels visés.

La norme ISO 8402-94 définit la qualité comme suit : Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. La norme ISO 9000: 2000 la définit comme l’aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences.

Ainsi selon la normalisation ISO (International Standard Organisation), la qualité est l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites. Autrement dit une part des attentes, des besoins des clients sont exprimés, identifiée mais il existe une part des besoins ou attentes non exprimée.

Ce concept de qualité est partagé par l’Association Française de Normalisation (AFNOR), la qualité est l’aptitude d’un produit à satisfaire des besoins exprimés ou potentiels des utilisateurs. Ces définitions sont formulées dans une optique résolument marketing.

L'objet de la qualité est donc de fournir une offre adaptée aux Clients, avec des processus maîtrisés tout en s'assurant que l'amélioration ne se traduit pas par un surcoût général, auquel cas on parle de «sur qualité». Il est possible d'améliorer un grand nombre de dysfonctionnements à moindre coût, mais, à l'inverse, plus on souhaite approcher la perfection plus les coûts grimpent.

Mais si la qualité est définie en fonction de la satisfaction, il convient de préciser qu’elle est aussi une préoccupation de l’entreprise. Dans une entreprise commerciale, la qualité peut aussi se présenté de façon spécifique comme l’ensemble des prestations liées à un produit donné, que peut fournir chaque travailleur en contact direct avec les clients réels ou potentiels. Elle joue un rôle essentiel dans le succès ou l’échec de toute entreprise à vocation commerciale.

La qualité est plurielle. Il n’existe pas une qualité mais des qualités. Parmi les différents types de qualités, deux paraissent fondamental, à savoir :

 la qualité du consommateur ou qualité externe qui est celle qui satisfait les besoins du consommateur. Il s'agit de fournir un produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d'une entreprise et ses partenaires extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par une nécessaire écoute des clients mais doit permettre également de prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par les bénéficiaires. Elle exprime souvent le rapport qualité prix dans l’esprit du consommateur. C’est la qualité économique.

 la qualité entreprise ou producteur ou encore qualité interne qui est essentiellement technique correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de l'entreprise. L'objet de la qualité interne est de mettre en oeuvre des moyens permettant de décrire au mieux l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La qualité interne passe généralement par une étape d'identification et de formalisation des processus internes réalisés grâce à une démarche participative. Elle est exprimée par des références notamment les normes et les labels.

Dans l'absolu, pour les entreprises du secteur privé, il ne s'agit pas tant de répondre de manière exhaustive aux attentes des Clients («Zéro défaut») que d'y répondre mieux que les concurrents.

Dans le secteur public la qualité permet notamment de rendre compte d'un usage maîtrisé des fonds publics pour fournir un service adapté aux attentes des citoyens.

Aujourd’hui la définition contemporaine synthétique effectue un compromis entre l’approche mercatique et celle du producteur, en présentant la qualité comme : « la capacité à répondre aux attentes du client à un coût accepté par l’entreprise et à un prix acceptable par le client ». Elle est une variable stratégique, facteur de compétitivité et de différenciation par rapport aux concurrents. Il se pose alors le problème de la gestion de cette qualité.

L'opposé de la qualité, nommée non-qualité, possède également un coût. En effet il s'avère généralement plus coûteux de corriger les défauts ou les erreurs que de «faire bien» dès le départ. D'autre part, le coût de la non-qualité est d'autant plus important qu'elle est détectée tardivement. A titre d'illustration, réaliser à nouveau un Produit défectueux coûtera au final plus du double du prix de production du Produit initial s'il avait été réalisé correctement. Qui plus est, la différence de prix sera moins grande si le défaut est détecté en cours de production que s'il est détecté par le client final (insatisfaction du client, traitement de l'incident, suivi du client, frais de port, etc.).



Source : Article rédigé le 16 décembre 2004 par Jean-François PILLOU et disponible sur le moteur de recherche : www. altavista.com

Il s'agit donc de trouver le juste équilibre permettant d'éliminer au maximum la non-qualité, afin d'obtenir un bon degré de satisfaction de la clientèle, de les fidéliser et de faire des bénéfices, tout en y consacrant un budget raisonnable.

D- Assurance qualité :

On appelle «assurance qualité» la garantie du maintien d'un certain niveau de qualité, fonction des objectifs visés. Elle se décline ainsi sous la forme d'un référentiel documentaire formalisant les méthodes mises en oeuvre à cet effet.

La norme 8402-94 donne la définition suivante : Ensemble des activités préétablies et systématiques mises en oeuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées en tant que de besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu'une entité satisfera aux exigences pour la qualité.

L'assurance qualité a ainsi pour but de rassurer le client sur la qualité de la prestation de l'entreprise. Elle se décline sous la forme d'un document écrit, appelé «manuel d'assurance qualité», récapitulant l'ensemble de la politique qualité de l'entreprise. Elle reste souvent mise en pratique sans aller forcément jusqu'à la certification



E- La Certification :

C’est le moyen d'attester, par l'intermédiaire d'un tiers certificateur, de l'aptitude d'un organisme à fournir un service, un produit ou un système conformes aux exigences des clients et aux exigences réglementaires.

L'ISO/CEI donne la définition suivante : Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu'un produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées dans un référentiel.

La famille des normes ISO 9000 correspond à un ensemble de référentiels de bonnes pratiques de management en matière de qualité, portés par l'organisme international de standardisation (ISO, International Standard Organisation). Les normes ISO 9000 ont été originalement écrites en 1987, puis elles ont été révisées en 1994 et à nouveau en 2000. Ainsi, la norme ISO 9001 version 2000, faisant partie de la famille ISO 9000, s'écrit ISO 9001:2000. La norme ISO 9001:2000 porte essentiellement sur les processus permettant de réaliser un service ou un produit alors que la norme ISO 9001:1994 était essentiellement centrée sur le produit lui-même. Voici une présentation synthétique des différentes normes de la famille ISO 9000 :

 ISO 9000 : "Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire". La norme ISO 9000 décrit les principes d'un système de management de la qualité et en définit la terminologie.

 ISO 9001 : "Systèmes de management de la qualité - Exigences". La norme ISO 9001 décrit les exigences relatives à un système de management de la qualité pour une utilisation soit interne, soit à des fins contractuelles ou de certification. Il s'agit ainsi d'un ensemble d'obligations que l'entreprise doit suivre.

 ISO 9004 : "Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performances". Cette norme, prévue pour un usage en interne et non à des fins contractuelles, porte notamment sur l'amélioration continue des performances.

 ISO 10011 : "Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental".

F- Mise en place d’une démarche qualité :

L'amélioration de la qualité (réduction des non qualités et amélioration des processus de travail) dans une entreprise demande une réflexion associant la direction et l'ensemble du personnel afin de définir des objectifs qualité atteignables et acceptés de tous.

Une fois le niveau défini, il faudra s’assurer que ce niveau est bien respecté et savoir exploiter les erreurs constatées ou les réclamations des clients.

La figure suivante schématise cette démarche qualité.

Choisir convenablement le niveau de qualité



Fixer les méthodes de contrôle (amont, pendant et aval de la production)



Recherche et correction des causes de non qualité

Source : réalisation sur la base des explications de Mercatique : Action Commerciale de G. Mansillon et Al, 1999, Paris, PP : 13



G- Les sept outils du Contrôle de la qualité :

Mise au point par la JUSE, ces outils constituent des méthodes statistiques élémentaires d’analyse des données pour la détection des causes spéciales de variation d’un processus ou des causes de défauts d’un produit. Experts en communication, les promoteurs de cette méthode ont eu recours à la mythologie populaire en évoquant les sept ‘‘armes’’ de Benkay, le Robin des bois japonais. Malheureusement l’impact ne peut pas être le même que chez les occidentaux. Au nombre de ces outils, nous avons : le diagramme de Pareto, le diagramme de cause à effet, le tableau de saisie de données, l’histogramme, la stratification, le graphique de contrôle et le diagramme de corrélation.

H- La roue de Deming :

L'un des principes de base de la qualité est la prévention et l'amélioration permanente. Cela signifie que la qualité est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnements le plus en amont possible. Ainsi la qualité peut être représentée par un cycle d'actions correctives et préventives, appelé «roue de Deming » :



Source : Article rédigé par Jean-François PILLOU le 16 décembre 2004 et disponible sur le moteur de recherche : www.altavista.com.

Ce cycle, représenté dans la roue de Deming, est nommé modèle PDCA, afin de désigner les quatre temps suivants :

«Plan» (Planifier) : il s'agit de définir les objectifs à atteindre et de planifier la mise en oeuvre d'actions ;

«Do» (Mettre en place) : il s'agit de la mise en oeuvre des actions correctives ;

«Check» (Contrôler) : cette phase consiste à vérifier l'atteinte des objectifs fixés;

«Act» (Agir) : en fonction des résultats de la phase précédente il convient de prendre des mesures préventives.









Une fois la qualité est reconnue être d’une importance capitale, en terme d’avantage concurrentiel pour les Entreprises, il est nécessaire d’en examiner les différents contours.

En effet le terme de Qualité est aussi vague qu’il est utilisé pour apprécier les différents objets et structures.

Exemple : Deux voitures Ford et Lincoln (luxe, comfort, features, space).

Armand Feigenbaum, une des figures emblématiques du domaine, définit la qualité comme: « the total composite product and service characterictics of marketing engineering, manufacturing and maintenance through wich the product or service in use will meet the expectations of the customer ». Cette définition nous amène à dire que l’intention du consommateur en terme d’attentes de qualité du produit doit être déterminant et doit être pris en compte dans la qualité du produit. (Adéquation caractéristiques technique, commerciales et culturelles avec les attentes des clients).

L’Entreprise doit donc organiser la mise en œuvre de la qualité par la communication, la force de vente et tout le personnel qui contribue à la production du produit et ayant la responsabilité de la qualité. Quelques implications peuvent être tirer de cette définition :

 Satisfaction : mesures attentes & caractéristiques

 Toutes les sections de l’Entreprises jouent un rôle dans la réalisation des attentes des consommateurs.

 La satisfaction des clients est relative à l’usage à long terme du produit ou des résultats des services, son évaluation est basée sur la comparaison, à travers le temps, avec la perception du client des offres concurrentielles.

 La qualité est un objet dynamique et mouvant. Produits et services doivent être améliorés de façon à les rendre concurrentiel dans le temps. Un produit de qualité hier peut ne plus l’être demain.

 La qualité est une combinaison d’attribut pour satisfaire les besoins et attentes de nombre de clients ou des clients potentiels

Qualité égale signifie différentes choses pour différents clients.

En effet les entreprises tentent de satisfaire différentes catégories de clients qui ont des besoins aussi divers que variés souhaitant des différents degrés de satisfaction. Ainsi pour un marché particulier, l’Entreprise doit étudier des attributs recherche pour mieux le servir ou le satisfaire.

On convient donc de dire que les Hommes ont tendance à apprécier la qualité du produit ou du service à huit niveaux à savoir :



1- Performance : une caractéristique importante de la qualité. (Couleur & clarté de l’image de la TV).

2- Features : Maintenance (temps nécessaire pour l’effectuer).

3- Reliabilité : Fiabilité /Validité.

4- Serviability : (Ici c’est la maintenance = difficultés éprouvées pour réparer et le temps nécessaire pour le réparer).

5- Durability = Durabilité : Durée de vie du produit

6- Conformité : conformance : measures how well the product meets the specification or target set by its designers.

7- Esthetic characteristiques (looks, feeling, tastes, or smells) : subjectifs mais utilisées

8- Qualité perçue : perceived qty = reputation of the company. Ces attributs sont utlilisés dans les enterprises de production ou manufacturières. Par ailleurs pour les Entreprises de services il est difficile d’utiliser de façon quantitative ces attributs. C’est pourquoi il est conseillé d’utiliser les attributs suivants dans les Entreprises de service.



III- Le coût de la qualité

Les coûts supportés par les Entreprises à cause de la mauvaise qualité ou pour la prévention de la mauvaise qualité sont qualifiés de coûts de qualité. Ces coûts existent aussi bien dans les entreprises manufacturières que dans les entreprises de service. Mais ils varient d’une industrie à une autre. Les coûts de qualité sont divisés en 4 catégories. Les deux premiers incluent les coûts d’essai de contrôle de qualité et les deux derniers englobent les coûts de non qualité.



1- Coûts de prévention

Les coûts engagés ici sont ceux relatifs à la prévention des défections dans les produits et sont engagés avant que le production ne soit terminée ou le service ne soit presté (accompli). Ils regroupent les coûts de planification, d’activités de prévention des défections du design, les revues design, d’éducation, de formation, du processus de contrôle, amélioration du processus et les travaux avec les fournisseurs avant que les modèles ne soient conçus ou les services.



2- Les coûts d’examen et d’analyse

Ils sont relatifs aux coûts d’audit de conformité du système de production. Ces coûts regroupent l’inspection, les tests, les mesures et test d’équipement et autres dépenses nécessaires pour déterminer les conditions du produit après qu’il soit fabriqué avant qu’on ne présente au client.



3- Les coûts de défection internes

Ces coûts, relatifs aux corrections ou de reprises de services, permettent de retenir le client pour qu’il ne quitte pas l’Entreprise.

Dans les Entreprises manufacturières, ces coûts sont engagés sur les produits avant réception des clients. Ils concernent le système de production (Production item), les reprises d’activités et les reprises de tests de produits ou modèles, les pertes de valeur des produits vendus à valeur bradée et les coûts de perte de temps relatifs aussi à l’administration pour revoir les matériels non conformes.



4- Les coûts externes de faillite

Les coûts externes de faillite sont associés aux défections enregistrées après l’envoi des produits au client. Coûts de garantie, de fiabilité des produits, de protection contre les défauts, de retour des produits, de plaintes de fonctionnalité du produit. Dans les entreprises de services, ces coûts tiennent compte ou concernent les coûts des erreurs et des pertes de temps.

En somme, nous pouvons retenir qu’il revient plus cher à l’entreprise de supporter des coûts de qualité lorsque des dispositions ne sont pas prises à temps pour éviter les coûts de non qualité.

James B. DILWORTH (1992) épouse cette idée en écrivant: « Quality can be strategically important and a company may save money by providing it through a sound program. The best way to keep quality costs low is to make items correctly the first time and avoid the costs associated with poor quality”.





IV- Trois types d’activité pour une qualité effective.

Le coût effectif de qualité sera atteint à condition que certaines activités soient menées notamment les trois ci-après.

1- La qualité du design

L’Entreprise doit identifier et étudier qui sont ses clients et quels sont les attributs qui leurs sont importants (Exemple : Voiture Toyota).

Ainsi chaque produit ou service doit correspondre aux attentes des clients. Cette étape est une étape très importante car un mauvais produit ne peut satisfaire les désirs des clients.

Le meilleur temps pour résoudre tous les problèmes est bien avant le commencement du processus et avant que les clients ne trouvent des défauts sur les produits ou sur les services.



2- La conformité de la qualité

Connaissances techniques, implicite et explicite, nécessaires pour produire les biens et services en conformité avec les exigences du design. (Suivre toutes les spécifications de productions). Cette étape la prévention économique des erreurs plutôt que la correction après travaux accomplis.



3- La qualité des services

La perception de la qualité par les clients s’analyse sur tous les aspects que ces derniers considèrent pour apprécier une entreprise. Elle correspond à ce qu’on peut appeler le « moment de vérité » et qui entraîne la loyauté ou non de ces derniers.

Une fois ces conditions sont réunies, la satisfaction des attentes des clients est une réalité et l’Entreprise pourra vendre ses produits. Les instructions d’usage, de maintenance et de conservation et prévention doivent être considérés pour aider les consommateurs en temps normal.





V- La gestion de la qualité totale dans la continuité

W. Edwards DENING a affirmé que la difficulté d’implanter la qualité dans les entreprises américaines relève à 80 % du système de gestion à changer et 20 % des travailleurs. Wayne BRUNETTI [Vice Président de Florida Power & Light Company) qui a reçu le prix Deming (japonais) en 1989] affirme qu’il existe 4 principales barrières pour l’implantation réussie d’un programme de qualité : Top management, la structure hiérarchique, les lignes de supervision et les techniciens qui pensent qu’ils sont les seuls experts et détiennent à eux seuls la science infuse (connaissance implicite). La supervision des activités est nécessaire certes mais elle reste insuffisante pour arriver à la qualité. Le management doit jouer donc sa partition. Les gestionnaires doivent organiser les tâches et activités pour une amélioration continue de la question. Ils doivent accorder une responsabilité et l’autorité d’améliorer la qualité et d’arrêter le processus si cela ne fonctionne pas bien.

Nous aborderons ici certains facteurs utilisés par les Entreprises qui réussissent pour rester compétitives sur les marchés.



1- Engagement managérial et organisationnel

La qualité doit être considérée comme une base importante de la culture organisationnelle. Les objectifs de qualité doivent être communiqués, reconnus et renforcés par les politiques, les décisions et à travers toute l’organisation. Ces objectifs, loin de faire l’objet de simple slogan, constituent une croyance voire une conviction qui motive et mobilise toute l’équipe de l’Entreprise. L’engagement des gestionnaires est orienté dans ce sens.

Ainsi la phrase « Quality is free » ne sera pas considérée comme quoi l’Entreprise ne réserve pas un budget à la qualité. Au contraire, elle le fait avec délicatesse.





2- L’intérêt de l’approche client

Depuis que la qualité signifie satisfaction des besoins et attentes du client, il est devenu nécessaire de savoir qui est le client.

Le client externe est celui qui cherche à avoir un point de vue conforme aux caractéristiques du produit. Vendre devient donc aisé lorsque cet acteur est considéré comme tel.

Or on pourra atteindre la performance quand l’Entreprise reconnaît les deux types de clients : client interne et client externe.

Le client interne est aussi important que celui externe. Il concourt à la production des biens et aux prestations de servies et ainsi à la réalisation du profit. Ainsi dans les Entreprises optant pour la qualité reconnaissant la valeur du personnel et le considère comme les magnons d’une chaîne et ils forment une bonne équipe de travail.



3- L’organisation et la coordination effectives

La qualité est une équipe de sport. Ainsi elle n’est pas l’affaire du département de « Contrôle de qualité » ou « l’assurance qualité ». Elle se construit étape par étape comme dans la production.

L’inspection et les tests n’ont pas les mêmes effets que l’approche de la qualité dans la logique du pas à pas.

C’est dans cet ordre d’idée que Deming a proposé 14 points à respecter pour l’organisation et la coordination de la qualité.

1- Susciter la détermination à améliorer constamment produits et services

2- Adopter la nouvelle philosophie élaborer au Japon

3- Mettre fin à la dépendance envers les inspecteurs massive, intégrer la qualité dès les stades de la conception et de la production

4- Cesser la pratique de l’adjudication au soumissionnaire le plus offrant ; exiger, en plus de prix corrects, le respect des normes de qualité.

5- Améliorer inlassablement chaque processus dans les domaines de la planification, de la production et du service à la clientèle.

6- Instaurer des méthodes modernes de formation sur le tas pour tous, y compris les cadres.

7- Mettre en place un mode de direction ayant pour but d’aider le personnel à mieux travailler.

8- Dissiper les peurs, encourager la communication à double sens.

9- Démanteler les barrières entre services et hiérarchies.

10- Supprimer les exhortations à l’effort, qui ne font qu’éveiller l’hostilité du personnel.

11-Supprimer les quotas et les cibles de rendement chiffrées, les remplacer par l’assistance et les conseils.

12 -Balayer les obstacles à la fierté professionnelle, dont les évaluations annuelles et le management par objectifs.

13-Encourager la formation et le perfectionnement de tous.

14-Affirmer l’attachement inébranlable des hauts dirigeants à l’amélioration constance de la qualité et de la productivité ainsi que leur devoir de mettre en pratique ces principes.



4- La participation ou l’implication des employés dans l’implantation de la qualité

L’usage des groupes de travail amène le personnel à participer à la résolution des problèmes et aux prises de décision. Cette expérience du personnel conduit à la construction de la motivation et de la morale dont la finalité reste et demeure de renforcement des compétences (savoir, savoir faire, savoir être, savoir devenir etc.).

a- Les cercles de qualité

Ils visent à renforcer la capacité créative du personnel à travers la recherche des solutions aux problèmes de qualité qui se posent aux entreprises. Groupe de 5 à 12 personnes, les cercles de qualité se réunissent durant une heure ou plus et contribuent volontairement aux questions de qualité. Pour réussir, quelques points sont essentiels à retenir :

 Travailler sur les problèmes réels. (Disponibilité des informations)

 Employés motivés pour mettre à contribution leur talents, aptitudes et compétences et sont traités comme tel.

 Le personnel doit avoir les connaissances nécessaires pour résoudre les problèmes (Technique de résolution de problèmes).





b- Programme de suggestion des employés

Il existe des dispositifs pour écouter et traiter les suggestions du personnel de l’entreprise. Ces programmes fonctionnent lorsque le personnel sait que leurs suggestions sont traitées.



c- Les équipes adhoc

Elles se forment de façon spéciale pour résoudre certains problèmes. Elles sont des groupes multifonctionnels rassemblés pour apporter des solutions aux situations difficiles que vit l’Entreprise.



5- Design de la qualité

L’esthétique industrielle s’occupe de cet aspect de la qualité. (Voir plus haut).



6- La mesure de la performance

La performance de la qualité à travers son dispositif mesure la variabilité du processus de production et son effet sur les produits et ou services.

L’indice de capacité du processus est l’outil utilisé.

Cp = S =



Where USL = Upper Specification Limit

LSL = Lower Specification Limit

S = Standard deviation of the process.

Trois conditions sont à observer :

* Dans le cas A, le processus est juste capable à la limite de la tolérance

* Dans le cas B, le processus n’est pas désirable. Nous ne pouvons pas arriver à une condition de zéro défaut malgré les efforts éventuels du personnel et leur motivation.

* Situation C : (Système de garantie).

Elle est la meilleure. Ce dispositif produit un taux de défection faible et fonctionne à le rendre plus faible en tendant vers zéro.

Exemple :

Les boulangeries de Cotonou ont optées pour la démarche du contrôle de la qualité de leurs pains vendus aux populations. Elles ont confiées le processus à un cabinet de gestion qualité et du contrôle de coût.

Le cabinet a recueilli les informations ci-après sur les poids du pain vendu.

Le poids varie entre 820 g ± 5 g. La mesure de la déviation standard s = 0,03.

1- Calcul l’indice de capacité du processus.

2- Est-ce que ce processus est capable de rencontrer la spécification de la qualité ?

3- Si le processus est utilisé et calibré sur 820 g, quel pourcentage des produits sera rejeté de la spécification pour ce point ?







Résolution : A diriger par l’enseignant avec les étudiants.



Cet indice est le ratio de l’étendu du processus autorisé sur la déviation standard.



LSE-LSF

Cp= ——————

6s



Avec LSE= Limite de Spécification Elevée

LSF= Limite de Spécification Faible

∑ (X – X)

s = √—————

(n-1)

s= déviation standard du processus.





Exemple : L’entreprise « YOU » installé à Klougo fabrique des jus de fruits et des biscuits à bas de Soja pour personnes exerçant des activités intellectuelles. Les biscuits, en raison de leur nature diététique, sont suivis pour le poids afin de proposer une dose performante. Celle médicalement acceptée est estimée à 500 grammes, limite pour éviter une conséquence en matière de prise de poids. On donne les informations suivantes : LSE= 500,08 ; LSF=499,92 ; c'est-à-dire que le poids du sachet de biscuits est 500,00 ± 0,08 et le coefficient de déviation standard s est égal à 0,03.

Calculons l’indice de capacité du processus de production Cp.

500,08 - 499,92

Cp= ——————— = 0, 88.

6(0,03)

L’analyse se fait par rapport à la valeur unitaire de Cp. Trois situations A, B et C sont à identifier.

La situation A correspond au cas où Cp < 1. Elle signifie que n’est pas désirable car même avec une attention soutenue du personnel il est difficile de maîtriser la variabilité dans cette entreprise. C’est bien la situation de l’entreprise « YOU »

La situation B est celle où Cp= 1. Elle juste capable de produire la tolérance.

C la troisième situation est la plus souhaitée, Cp > 1 ; et signifie que le système de production est en mesure de sortir des produits sans défection.



Cas d’une entreprise industrielle béninoise : Section Filature :



Tableau n°1 : Récapitulatif de la production de la section filature au cours des années 2001, 2002, 2003, 2004 et 2005 :



Section filature

Mois janvier Février mars Avril Mai juin Juillet août septembre octobre novembre décembre

Qt produite en 2001 (kg) 9608 10283 0 34471 29763 24418 22819 21788 5272 19005 27009 26829

Qt produite en 2002 (kg) 32472 3491 7713,8 10992 5570 8340 15252 25119 32084 34965 40610 15526

Qt produite en 2003 (kg) 24195 26724 25423 26584 30354 28273 29538 23133 32205 31086 25510 21006

Qt produite en 2004 (kg) 18894 19635 15195 7897 10095 4924 8567 9100 2441 13275 10911 6379

Qt produite en 2005 (kg) 6511 6336 0 5840 15386 9823 9035 42354 3102 3781 8923 12889



Source : Tableau de bord de la production par département au cours des années 2001 2002 2003 2004 et 2005 (annexe 3, 4, 5, 6, 7)



Graphique 01 :





1- Commentaire de la courbe représentative de la production de la section filature :

Le graphique ci-dessus présente la variation de la production de la section filature pendant les années 2001, 2002, 2003, 2004, et 2005 en fonction du temps. En janvier 2001, cette production était de 9608 kg. Tout au long de ces cinq années, cette dernière a évoluée en dents de scie avec une production minimales de 0 kg en mars 2001 et 2005.

Lorsque l’on considère la production moyenne qui est de 17909kg et que l’on accepte un écart de +/- 5000kg, on obtient comme borne supérieure 22909kg et comme borne inférieure 12909kg. Nous constatons que la courbe représentative de la production n’a jamais pu être canalisée entre ses deux valeurs, ce qui démontre une non maîtrise des activités, procédés et machines de cette section et surtout son incapacité à produire des outputs standard.













Calcul de l’indice de capacité relatif à la section filature:













































Chapitre II : Le processus statistique de contrôle de qualité

Introduction

Avant d’aborder les outils et méthodes de contrôle de qualité il est bien normal de définir le concept de qualité et de repréciser son importance dans le contrôle actuel des affaires.

En effet, la qualité d’un bien ou service est indiquée par sa capacité ou possibilité à satisfaire les besoins ou attentes de ses utilisateurs . La qualité étant la clé de la lutte concurrentielle actuelle, elle doit faire l’objet d’un contrôle pour y parvenir. Ainsi nous aborderons dans ce chapitre les différents outils et méthodes contrôle de qualité car la qualité est aussi un processus. Le processus est une série d’actions ou d’opérations qui transforment des inputs (ressources) en produits finis appelé output.

Or le processus évolue dans une logique systémique. Comme tel, le système est une collection ou arrangement dans un processus interactif qui est conçu pour atteindre un objectif ou une mission donnée.

Le système reçoit des inputs de son environnement, les transforme en output et les retourne sur le marché. Dans le souci de survivre, le système utilise le feedback (info) de son environnement pour comprendre et adapter aux exigences et changements dudit environnement.



























Model of a basic system

Or le fonctionnement du système est souvent source de variations. C’est pourquoi le processus doit considérer les différentes sources de variations à savoir :

1- People : les hommes

2- Machines : les machines et équipements

3- Matériels : les matériels

4- Méthodes : les méthodes

5- Measurement : les mesures

6- Environment : l’environnement.

Deming, une des figures emblématiques propose une méthode en 14 points pour minimiser les variations dans le processus particulier et dans le fonctionnement du système en général. (Demings 14 points).



I- Le contrôle statistique :

Utilisation de la statistique dans le contrôle de qualité

La charte de contrôle est l’un des outils les plus utilisés pour mesurer les variations des processus et qui permet l’amélioration des processus conduisant l’implantation de la qualité.

Développés par Walter Shewhart of Bell laboratories in mid 1920s, les chartes de contrôle sont des outils de choix pour la gestion continue du processus. (Time series plot : run chart).



II- Pourquoi utiliser un échantillon :

Les organisations font recours à l’utilisation des échantillons pour mesurer le fonctionnement du processus de qualité. Il existe plusieurs raisons qui expliquent cette pratique, au nombre desquelles on a :

1- L’échantillon est souvent rapide

Il n’est pas nécessaire de savoir avec exactitude les caractéristiques. Les entreprises sont juste besoin de savoir si les caractéristiques sont dans les limites à elles définies et délimitées sur l’échantillon pour prendre les décisions qui s’imposent.



2- Beaucoup de tests requièrent des contraintes de dommage ou de destruction des produits.

3- Les tests reviennent plus cher à conduire. Donc échantillons moins chers).

4- Les données sur les 100 % d’inspection peuvent donner un sens erroné de la réalité, de la précision.



III- Processus Statistique de contrôle- (SPC)

Il vise à améliorer le fonctionnement du processus en amenant au niveau de qualité élevé.

1- La vision du Processus Statistique de contrôle :

Le PSC vise la minimisation des causes de variations dans le processus. Ainsi les données sont collectées dans le temps et servent à analyser ce processus afin de dégager les sources de données à corriger.



2- Les erreurs de Type I et Type II

L’analyse d’un échantillon parviendra à une conclusion que le processus est hors de contrôle alors qu’il fonctionne à merveille en fait comme cela a été programmé.

















Erreurs de Type I et type II

Notre décision

Situation de Ho Si nous acceptons Ho Si nous rejetons Ho

Si Ho est vraie Bonne décision

(aucune erreur) Erreur type I

Si Ho est fausse Erreur de type II Bonne décision, aucune erreur



Si nous rejetons l’hypothèse nulle lorsqu’elle est vraie, nous avons fait une erreur de type I. Par contre, si nous acceptons l’hypothèse nulle lorsqu’elle est fausse en réalité, nous avons fait une erreur de type II. Les tests d’hypothèses doivent être préparés pour minimiser les erreurs de décisions possibles.

La probabilité avec laquelle nous acceptons de risquer une d’erreur de type I s’appelle le niveau de signification d’un test et sa notation est la lettre grecque α (prononcée Alpha).

La probabilité de faire une erreur de type II est notée β. Les techniques de tests d’hypothèses exigent que les valeurs α et β soient les plus faibles possibles. Le résultat de 1-β s’appelle rigueur d’un test et représente le probabilité de rejeter Ho lorsqu’elle est en fait fausse.

Exemple

α = 0,01, ou α = 0,05

1- α = 0,99 → Ho vraie alors qu’elle est effectivement vraie.



Attention ou NB

Accepter l’hypothèse ne signifie pas que cette hypothèse est absolument Vraie. Mais cela signifie que les méthodes de test indiquent que l’hypothèse ne peut pas être rejetée sur la base des données de l’échantillon.







Probabilités associées à un test statistique

Situation de Ho Notre décision

Si non accept Ho Vraie Si nous rejetons Ho comme fausse

Ho est Vraie Bonne décision, avec une probabilité correspondante de 1 – α. Erreur de type I avec une probabilité respondante α, soit le niveau de signification du test

Ho et fausse Erreur de type II, avec une probabilité correspondante β Bonne décision, avec une prob. Corresp 1 – β, soit la rigueur du test.



Exple. Cours – Prof – Présentation- Contenu- Méthodes Objectifs- Evaluation – Acquisition du savoir etc

Dans l’Entreprise la qualité porte sur le lieu, les équipements et machines, les Hommes et autres ressources.



IV- La charte de contrôle : un stimulant de l’action : diagramme, plan, graphique ou expression (applications à faire ensemble avec les étudiants)

Les grandes discussions que mènent les chercheurs portent sur les types de contrôles à effectuer et comment ils sont utilisés.

Quatre types de charte de contrôle

Chart: The central location of a distribution of variable data.

R chart: The range as a measure of the dispersion of variable data.

P chart: Nombers of defects (non conformities) found in some specifies.

1- chart and R chart.

UCL: Upper Control Limit =

LCL: Lower Control Limit =

Where

Soit UCL =

LCL =

Exemple de mesure de pains de façon journalière